Внутренние коммуникации как источник рисков

Внутренние коммуникационные процессы присущи любой компании, даже если она состоит из двух человек.

Внутренняя коммуникация существует в виде обмена информацией между сотрудниками и подразделениями. Она, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную. Вертикальная коммуникация идет как по нисходящей (сверху сообщается подчиненным о стратегических и тактических целях, задачах), так и по восходящей (информация передается в обратном направлении, с помощью нее сообщается о результатах выполнения принятых решений, возникающих препятствиях по их реализации, предложениях по их разрешению).
Две трети коммуникативной деятельности руководителя составляет нисходящая коммуникация, ориентированная на сообщение подчиненным цели и задачи их деятельности, выделение ее приоритетов; на передачу им распоряжений, установок, требований; доведение до них критериев эффективности работы и ее оценки; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации эффективного труда и т.п.

Горизонтальная коммуникация в отличие от вертикальной устанавливается между равноуровневыми, равноправными сотрудниками и подразделениями организации. Как показывает практика, чем больше прав делегируется руководством на низшие уровни иерархии управления, тем выше эффективность горизонтальной коммуникации.
Есть и другие классификации коммуникации. Выделяют формальные и неформальные коммуникации. Формальные коммуникации представляют собой однонаправленный акт передачи информации по иерархической вертикали формальной структуры.

Неформальные коммуникации в отличие от формальных возникают спонтанно; они основаны на личных и нерегламентируемых взаимоотношениях.
Остановимся как раз на неформальных коммуникациях.

В данной статье мы рассмотрим как раз неформальные связи с той точки зрения, как они могут влиять на процесс обеспечения информационной безопасности на предприятии.
У любого руководителя предприятия могут возникнуть проблемы именно из-за неформальных коммуникационных процессов.
Давайте представим себе ситуацию: из компании, без явных причин, увольняется команда разработчиков. Вряд ли их всех могли одновременно чем-то обидеть. Почему так произошло? Скорее всего, инициатором таких действий выступил один человек. Остальные же доверились ему, так как именно он является «руководителем» в их коллективе.

Подобные действия всегда лучше предвидеть, чем разбираться с последствиями, а значит, необходимо уметь выявлять тайных лидеров и использовать их во благо.
Нельзя недооценивать проблему. Несовпадение назначенных и фактических руководителей редко заканчивается бесконфликтно.

Это может сказаться на эффективности начальника. Исходов ситуации в зависимости от опыта начальства три:
- уволиться самому;
- уволить недовольных и «закрутить гайки»;
- искать компромисс.

На мой взгляд, наиболее выигрышным является решение по поиску компромисса. И первым шагом здесь станет выявление тайных лидеров.
Существует два различных подхода для решения этой задачи: психологический и практический.

Рассмотрим психологический подход

Этот подход может использоваться еще на этапе принятия сотрудника в штат компании. Основная идея лежит в определении склонности человека к руководству другими. Начать можно с определения психотипа личности. Для определения психотипов используются различные опросники и методики.

Принадлежность к тому или иному психологическому типу достаточно тесно связана с профессиональными ролями.
Еще на этапе приема на работу можно выявлять сотрудников с «замашками начальника» и присматриваться к ним внимательнее.

Практический подход

Вооружившись соответствующим инструментом, возможно выявление тайных лидеров коллектива. В качестве инструмента можно использовать один из модулей DLP-системы  «Контур информационной безопасности SearchInform – ReportCenter». В его арсенале имеется отчет, наглядно представляющий в виде графически изображенных отношений карту связей сотрудников с внешним и внутренним миром. (Приложение 2).

Нас интересует внутренняя составляющая, ограничимся только связями между сотрудниками. У кого их больше, тот и представляет для нас интерес.
Стоит понимать, что из списка «тайных лидеров» потребуется исключать явно неподходящих кандидатов.
Чтобы не оперировать предположениями, можно проанализировать переписку сотрудников друг с другом (возможности DLP это позволяют) и сделать соответствующие выводы.
Неформальные лидеры выявлены. Далее стоит вопрос, как обратить энергию лидера на решение задач компании.

Можно использовать его как информатора

Неформальный лидер может стать отличным посредником между руководством предприятия и коллективом. Если правильно мотивировать лидера и объяснить ему преимущества тех или иных изменений, он сам будет заинтересован в том, чтобы идеи руководства воплотились в жизнь. Содействие такого человека гарантированно обеспечит 90% успеха в новых начинаниях, и даст возможность сэкономить драгоценное время.

К сожалению, неформальный лидер может использовать свой авторитет не для блага компании. Нельзя игнорировать «подрывную» деятельность неформального лидера. Молчание в такой ситуации может быть истолковано как страх перед трудностями и лично перед зачинщиком бунта. В этом случае возможно просто купить себе союзника. Т.е. замотиворовать этого «серого кардинала». Универсальным мотиватором как для рядового сотрудника, так и для неформального лидера являются деньги.
Нет ничего плохого в том, чтобы пойти на некоторые уступки, но они должны быть в пределах разумного. Помимо лояльности руководитель не должен забывать демонстрировать директивность. Главное - не торопиться с увольнением лидера.

Далее рассмотрим, какие риски несет компания, у которой существует большое количество коммуникационных барьеров. Риски могут быть финансового, социально-психологического, правового характера.

Какие последствия?
• ухудшение социально-психологического климата в коллективе (снижение эффективности социального аспекта системы управления);
• возникновение трудовых споров;
• повышение текучести кадров, увольнение ключевых сотрудников;
• утечка конфиденциальной информации;
• материальный ущерб (в том числе из-за упущенной выгоды);
• снижение показателей производительности труда;
• ухудшение качества производимого продукта (появление брака, увеличение числа рекламаций от клиентов) и т. д.

Как следствие, стратегические и тактические цели предприятия остаются недостигнутыми.
Для того чтобы минимизировать риски и избежать негативных последствий в компании необходимо применить следующие методы.
Необходима психологическая поддержка работников, убеждение их в том, что каждый человек представляет для компании ценность.

Развивать корпоративную культуру

Необходима корректировка кадровой политики с учетом новых задач и требований внешней среды.
Особенно следует уделить внимание следующим элементам:
• поощрение нужного компании поведения в критических ситуациях посредством материальных или моральных вознаграждений (премии, грамоты, благодарность руководителя, представление на собраниях трудового коллектива и т. д.);
• проявление справедливости в вопросах оплаты труда;
• использование объективных критериев при подборе, продвижении, переводе и увольнении работников;
• создание организационных систем, процедур, внедрение в культуру компании обычаев и ритуалов (проведение совещаний, распределение ресурсов и т. д.) - это дает людям ощущение надежности, справедливости, помогает им сформировать правильные ожидания;
• применение сторителлинга  (рассказ историй, легенд и мифов об определенных лицах и событиях) - позволяет работодателю создать среду, в которой сотрудники чувствуют себя частью команды, ощущают идентичность с организацией, лучше понимают, какие ценности в корпоративной культуре преобладают и поощряются;
• официальное провозглашение адаптированной к новым условиям организационной философии, корпоративных ценностей. С этой целью можно воспользоваться методами проведения стратегических совещаний и командообразующих тренингов;
• формирование позитивного имиджа компании как работодателя.

Марина Кобышева, кандидат экономических наук.
«Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого».
Высшая школа государственного и финансового управления.
Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли.

Статьи автора:
Цена контроля на предприятии http://konkir.ru/experts/marina-kobysheva/cena-kontrolya-na-predpriyatii
Актуальность создания комплаенс-системы http://konkir.ru/experts/marina-kobysheva/aktualnost-sozdaniya-komplaens...
Определение угроз и рисков http://konkir.ru/experts/marina-kobysheva/opredelenie-ugroz-i-riskov